Treiber jeder Verbesserungsaktivität sind echte Probleme - also Probleme, die etwas mit Wertschöpfung, Innovation, Markt zu tun haben - im Angesicht des allgegenwärtigen Ressourcenmangels.

Die Fähigkeiten, Eigenschaften und die Passung von Mitarbeitern, Führungskräften und Teams haben großen Einfluss auf die gemeinsame Leistung. Allerdings ist der Gedanke, dass Mitarbeiter und Führungskräfte nach den Wünschen der Vorgesetzten gestaltbar seien, beobachtbar falsch. Umgekehrt wird ein Schuh draus: Entscheidungen zu Team-Zusammensetzung sowie Einstellungs-, Beförderungs- und Entlassungs-Entscheidungen sind die Grundlage von Wettbewerbsfähigkeit.

In Hochleistungs-Organisationen arbeiten Chefs bewusst oder unbewusst an hervorragend guten Rahmenbedingungen für die Arbeit und die Zusammenarbeit. Chefs, die das bewusst und erfolgreich tun, nennen wir System-Praktiker. Sie arbeiten an den herrschenden Umständen, den Rahmenbedingungen und Mustern der Zusammenarbeit mit wirkungsvollen Mitteln. Sie arbeiten weniger an Menschen. Sie arbeiten weniger an operativen Prozessen. Sie arbeiten an den Rahmenbedingungen, die das Kollektiv-Verhalten aller maßgeblich treiben. Das ist neben dem Finden guter Leute DER HEBEL, wenn Chefs etwas zum Besseren verändern wollen. Und sie lassen sich dabei nicht von Moden und Methoden, sondern von echten Resultaten leiten.

Der typische Reflex vieler wachsender Firmen ist es, alle Aktivitäten zu regulieren, weil "Kosten, Missbrauch, Faulheit, Missverständnisse und teure Fehler" leicht vermeidbar scheinen. Damit wird viel zu oft die Fähigkeit beschädigt, vernetzt, gemeinsam und schnell auf wichtige Veränderungen vom Markt zu reagieren. Unterregulierung schadet übrigens auch! Nur anders...

Planung und präzise Implementierung sind sehr nützlich, wenn man schon recht genau weiß, was zu tun ist. Dagegen geht Erprobung davon aus, dass vieles noch nicht bekannt oder klar ist. Viele gute Ideen und plausible Annahmen scheitern an der Realität. Dann ist bewusste Erprobung wichtiger als Planung. Gute Ideen entstehen oft erst während des Handelns. Ursache der Planungs-Idee trotz großer Ungewissheit ist der verständliche Wunsch, Scheitern zu vermeiden. Aber: Ohne schnelles, kleines, würdevolles Scheitern kein schnelles Lernen. Das gilt für alle Ebenen der Organisation: vom KVP-Workshop bis zu Strategie und Innovation. Wichtiger Teil von "würdevoll Scheitern" ist, dass keine Schuldigen gesucht und sanktioniert werden.

Passende Kultur, Organisation und Prozesse entstehen organisch und ständig beim Lösen echter Probleme, nicht am Reißbrett.

Jede Organisation hat Konflikte. Konflikte totschweigen macht langsam und schwerfällig. Sie wollen konstruktiv bearbeitet und - wenn sinnvoll - gelöst werden. Jeden Tag. Immer wieder. Konflikte sind DER Treibstoff für Entscheidungen und Veränderung.

Deshalb ist Fokus einer der wesentlichen Managementaufgaben. Das gilt für Strategie genauso wie für Wertschöpfung.

Denn bei hoher Dynamik in der Wertschöpfung oder im Markt müssen Entscheidungen trotz Ungewissheit getroffen werden. Das erst erzeugt Wettbewerbsfähigkeit. Nur wer das erträgt, ist wirklich schnell. Entscheidend aus der Sicht der System-Praktiker sind die Fragen: Was kann schlimmstenfalls passieren? Woher kommt die Psychologische Sicherheit, die für Entscheidungsfähigkeit, Erprobung und beherztes Handeln gebraucht wird?

Unterlassung schädlicher Managementpraktiken ist eine der wesentlichen Leistungen von Vorgesetzten in Hochleistungsorganisationen. Typisches Beispiel: Vertrauensvorschuss wird gewährt, obwohl Menschen z. B. Vertrauen immer mal wieder enttäuschen. Die Unterlassung von Kontrollpraktiken, die alle Kollegen einen strukturellen Misstrauensvorschuss täglich erleben lassen, ist eine große Leistung, die sich auf 99% der Beteiligten positiv auswirkt.

Es gibt keine ideale Organisation. Denn irgendwas ist immer: Sie wächst oder schrumpft. Könner kommen und gehen. Vor allem aber verändern sich Märkte. Die Gestaltungsaufgabe ist kein Projekt, sondern ein Dauerzustand. Die kontinuierliche Reflexion mit Sparringpartnern oder anderen Firmen, die die eigenen blinden Flecken ausleuchten können, hilft bei dieser Daueraufgabe.

Abteilungen sind der Normalfall. Interdisziplinäre, intensive Zusammenarbeit zur Bewältigung schwieriger, innovativer, schwer abschätzbarer Projekte wird notwendiger. Echte Arbeit in Mannschaften scheitert allerdings oft an klassischen Abteilungsgrenzen. Es gilt also insbesondere dort, wo Komplexität dominiert, passende Formen der fachübergreifenden Zusammenarbeit zu finden.